“大東風(fēng)”的概念一經(jīng)提出，在業(yè)界引發(fā)關(guān)注。在中國(guó)只是一個(gè)汽車大國(guó)，還未能成為一個(gè)汽車強(qiáng)國(guó)的背景下，所謂的“大”，本身就是一個(gè)敏感的新聞詞。作為大型汽車央企，東風(fēng)汽車本身具備龐大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，而在“十二五”開年，其所提出的“大”，究竟應(yīng)做何解讀？《汽車人》走進(jìn)部分東風(fēng)核心高管，且聽聽他們的說法。

　　徐平：東風(fēng)路線是“做強(qiáng)做優(yōu)”

　　此次組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的主要內(nèi)容，是梳理、調(diào)整、補(bǔ)充公司總部現(xiàn)有機(jī)構(gòu)和職能，將規(guī)劃投資部更名為“戰(zhàn)略規(guī)劃部”，對(duì)運(yùn)營(yíng)管理部的職能進(jìn)行調(diào)整、更名為經(jīng)營(yíng)管理部，新成立組織信息部、國(guó)際業(yè)務(wù)部、資本運(yùn)營(yíng)部(資產(chǎn)管理公司)、社會(huì)事業(yè)管理中心等。在此基礎(chǔ)上，公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)分工也做出了相應(yīng)的調(diào)整。組織機(jī)構(gòu)調(diào)整后，突出了東風(fēng)總部在“十二五”期間戰(zhàn)略定位——成為集團(tuán)戰(zhàn)略決策中心、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管控中心、和諧東風(fēng)建設(shè)推進(jìn)中心。

　　東風(fēng)公司當(dāng)前及今后一個(gè)時(shí)期，要按照“做強(qiáng)做優(yōu)，建設(shè)‘國(guó)內(nèi)最強(qiáng)、國(guó)際一流’汽車制造商”的“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式和加快自主發(fā)展步伐兩大任務(wù)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)化企業(yè)整體素質(zhì)，加快展開東風(fēng)大商用車、東風(fēng)大乘用車、東風(fēng)大零部件、東風(fēng)關(guān)鍵總成、東風(fēng)新能源汽車、東風(fēng)“走出去”戰(zhàn)略等方面的戰(zhàn)略規(guī)劃和事業(yè)布局，開辟東風(fēng)事業(yè)科學(xué)發(fā)展的新局面。

　　朱福壽：強(qiáng)協(xié)同矩陣式扁平化

　　我們老講協(xié)同發(fā)展的問題，也提了很多次，但就是效果不好，為什么？這里有3個(gè)原因：

　　一是過去公司的每位領(lǐng)導(dǎo)，基本以板塊為主，大家心里都是一個(gè)板塊意識(shí)，板塊與板塊之間聯(lián)系不多；二是集團(tuán)總部也沒有一個(gè)相應(yīng)的部門來承擔(dān)協(xié)調(diào)統(tǒng)籌工作；三是整體的協(xié)同環(huán)境與協(xié)同氛圍沒有創(chuàng)造出來。

　　所以，這一次我們調(diào)整的根本重點(diǎn)，是構(gòu)建一個(gè)矩陣式的管理，淡化板塊，突出業(yè)務(wù)，強(qiáng)化集團(tuán)總部“三個(gè)中心”的戰(zhàn)略定位。如果能在“協(xié)同”方面做好，東風(fēng)有很大的潛力。

　　未來，公司按照“扁平化布局、均衡性發(fā)展”的原則優(yōu)化事業(yè)架構(gòu)，經(jīng)過3-5年努力，構(gòu)建6-8家銷量超過50萬(wàn)輛、2-5家銷量在20萬(wàn)輛的整車事業(yè)單元，分布于各細(xì)分市場(chǎng)、使用不同品牌。除此之外，我們還要構(gòu)建3-5個(gè)零部件、裝備、特種車、水平事業(yè)等業(yè)務(wù)單元，為整車發(fā)展提供支撐，同時(shí)面向社會(huì)發(fā)展。構(gòu)建東風(fēng)金融平臺(tái)、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)、直銷業(yè)務(wù)平臺(tái)3大平臺(tái)，提升集團(tuán)戰(zhàn)略管控能力。

　　我們想通過幾年時(shí)間的優(yōu)化，看能不能做到一個(gè)扁平化的布局。

　　童東城：“大商用車”框架初定

　　集團(tuán)關(guān)于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的通知?jiǎng)倓傁逻_(dá)，如何理解這樣一種分工的內(nèi)涵？我們(指大商用車業(yè)務(wù))花了一天研討，相當(dāng)于是頭腦風(fēng)暴，大家很開心，當(dāng)然壓力也很大，結(jié)果還沒有出來。當(dāng)然，有一個(gè)大體的框架，包括“大商用車”的指導(dǎo)思想，總目標(biāo)、基本概念、基本地位、整車、零部件、裝備、組織體系、資源布局等。

　　現(xiàn)在，將商用車零部件裝進(jìn)商用車公司，有人說等于回到“老二汽”的那種方式。其實(shí)不是，該統(tǒng)一的就統(tǒng)一，該分散的就分散，要強(qiáng)化組織體系，強(qiáng)化區(qū)域協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

　　“大商用車”的商品企劃、平臺(tái)技術(shù)、戰(zhàn)略規(guī)劃等，這些看不見的東西，由我來統(tǒng)一，包括資源布局的優(yōu)化，外部資源的統(tǒng)定分銷，但是下面各個(gè)公司的銷售、收益等，則有自己的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，我們希望實(shí)現(xiàn)全價(jià)值鏈上的協(xié)同。

　　這次的調(diào)整不同于1999年的脫困，也不同于2003年的發(fā)展，這次面臨的外部環(huán)境更加殘酷，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來越多，越來越強(qiáng)大。全球各大商用車品牌基本進(jìn)入中國(guó)，還帶來自己的戰(zhàn)略供應(yīng)商，國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)力也在增強(qiáng)，即使是民企，你也要在戰(zhàn)術(shù)上重視它。環(huán)境不一樣了，還用老思維，肯定不行的。

　　我心中的“大商用車”，首先要有一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)，也就是量化要實(shí)現(xiàn)多少銷量，這是一個(gè)重心，有了重心才能往下墜，才能穩(wěn)住，否則空的目標(biāo)就飄走了；第二，要有一個(gè)統(tǒng)一的思想，“中國(guó)的東風(fēng)”要成為“世界的東風(fēng)”，我們就是要做全球市場(chǎng)，擁有了這樣的意志，再匹配組織體系、布局戰(zhàn)略、配備人員？?目前，我們正在做這個(gè)計(jì)劃。

　　歐陽(yáng)潔：東風(fēng)股份價(jià)值鏈待優(yōu)化

　　這幾年，東風(fēng)股份在集團(tuán)內(nèi)部成為了很重要的事業(yè)單元，增長(zhǎng)率排集團(tuán)第二。但東風(fēng)股份的產(chǎn)品比較多，戰(zhàn)線比較長(zhǎng)，雖然現(xiàn)在有較大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，但低端附加值的產(chǎn)品也有很多，從盈利角度來講，還比較脆弱，尤其是在今年市場(chǎng)情況不好的情況下，雖然銷量有增長(zhǎng)，但是這些變化都會(huì)直接影響企業(yè)的盈利能力。

　　其實(shí)，東風(fēng)股份在零部件方面實(shí)際是缺乏資源的，包括發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、橋等核心零部件，主要是以外部采購(gòu)為主，這就讓整車生產(chǎn)價(jià)值鏈的附加值降低了，因?yàn)樵趧?dòng)力總成方面我們?nèi)狈�控制�?quán)，比如市場(chǎng)好的時(shí)候，供應(yīng)商甚至?xí)�提高價(jià)格。

　　所以，我們正著手增加動(dòng)力總成的資源配備，與我們合作的供應(yīng)商，我們的原則是要加大在動(dòng)力總成上的控制權(quán)，這能夠讓我們?cè)谏�產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中降低風(fēng)險(xiǎn)，降低成本，控制質(zhì)量，提升我們的利潤(rùn)空間，對(duì)于東風(fēng)股份這個(gè)上市公司來講，業(yè)績(jī)的強(qiáng)化，是對(duì)股東和社會(huì)的一種回報(bào)。

　　中國(guó)輕型車競(jìng)爭(zhēng)很激烈，規(guī)模上的競(jìng)爭(zhēng)只是第一個(gè)層次，我們要對(duì)自己的價(jià)值鏈、管理體系等進(jìn)行分析，尋找國(guó)外的對(duì)標(biāo)企業(yè)，明白我們的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)是什么，不斷地改善，把不適合我們生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的一些環(huán)節(jié)優(yōu)化，提升管理水平。

　　劉衛(wèi)東：“大自主”謀求合力

　　東風(fēng)風(fēng)神到現(xiàn)在已經(jīng)做了4年，我有3點(diǎn)體會(huì)：第一，東風(fēng)乘用車自主品牌從無到有，我們的品牌、我們的產(chǎn)品、我們的渠道，逐漸得到了用戶認(rèn)可；第二，我們基本形成了包括生產(chǎn)、制造、研發(fā)、營(yíng)銷等體系在內(nèi)的全價(jià)值鏈；第三，這幾年?yáng)|風(fēng)發(fā)展太好了，對(duì)發(fā)展自主乘用車可能想得容易了點(diǎn)，但實(shí)際艱巨性超過了我們的想像，所以對(duì)機(jī)制、流程，我們都需要改善。

　　不僅僅是風(fēng)神，調(diào)整之后，東風(fēng)有一個(gè)“大自主”的概念，感覺挑戰(zhàn)更大一些，但這是有好處的。因?yàn)橐郧案鼜?qiáng)調(diào)板塊，現(xiàn)在是業(yè)務(wù)線條來統(tǒng)籌。我們的自主品牌不僅僅是要上銷量，還要將研發(fā)能力、科技創(chuàng)新以及新能源所有相關(guān)的業(yè)務(wù)都統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來。我們現(xiàn)在是希望，至少掛東風(fēng)品牌的乘用車都要發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，而不是互相沒有關(guān)系。這個(gè)協(xié)同，包括在零部件采購(gòu)、研發(fā)體系、渠道布建等方面，更重要的是，在戰(zhàn)略規(guī)劃、平臺(tái)打造、目標(biāo)定位初期，就能夠考慮到集團(tuán)不同產(chǎn)品之間的互補(bǔ)性，形成合力。

　　東風(fēng)一定要走到海外，要成為一個(gè)跨國(guó)品牌，其品牌價(jià)值肯定會(huì)更重要。所以，“東風(fēng)”品牌一定走向更高端�，F(xiàn)在東風(fēng)的產(chǎn)品序列很多，我們集團(tuán)內(nèi)部也在考慮這個(gè)問題，中低端產(chǎn)品是不是還用“東風(fēng)”這個(gè)大品牌？如何更好地將“東風(fēng)”的品牌價(jià)值做出來？

　　周文杰：合資公司原有體系必須打破

　　現(xiàn)在合資面臨著新的變化。我一再和各個(gè)合作伙伴說，只有變革才能生存，簡(jiǎn)單拿來產(chǎn)品就想滿足中國(guó)市場(chǎng)的需求，已經(jīng)越來越困難了。

　　怎么講？以前叫全球車，中國(guó)款，現(xiàn)在應(yīng)該叫中國(guó)車，國(guó)際款。它們應(yīng)該首先針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)需求來形成基本開發(fā)，在這個(gè)基礎(chǔ)上再根據(jù)全球其他市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)整；其次，以前的國(guó)產(chǎn)化工作仍然是跨國(guó)公司的研發(fā)機(jī)構(gòu)在做，現(xiàn)在合資公司的研發(fā)機(jī)構(gòu)應(yīng)該盡可能多地培養(yǎng)中國(guó)工程師。如果不這樣，合資品牌誰(shuí)在這方面差，覺悟慢，誰(shuí)就會(huì)陷入下一輪更深刻的危機(jī)。第三，合資公司整個(gè)供應(yīng)鏈必須重新優(yōu)化，最大限度地利用本地供應(yīng)商，重新塑造自己的結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢(shì)，因?yàn)楦哂�利、高增長(zhǎng)的時(shí)代已經(jīng)過去了，基本回到正常的水平。

　　尤其是合資公司原有供應(yīng)商體系都必須被打破，像日韓系廠家的原配供應(yīng)商，都占到了百分之六七十。即使很難，也必須得打破，成本是剛性的，別人在賺錢你難道不想賺嗎？成本一旦膨脹了，即使縮回去也很難平衡。

　　另一方面，當(dāng)合資自主品牌出來后，我們的自主品牌又應(yīng)該怎么做？二者要有戰(zhàn)略上強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)。3個(gè)圓，第一個(gè)圓是合資品牌，第二個(gè)圓是自主品牌，套在一起的交叉，就是合資自主。東風(fēng)這3個(gè)品牌都有，占有一定的先天優(yōu)勢(shì)。但如果戰(zhàn)略資源上沒有周密安排，是很難形成三圓同心、共享協(xié)同的效果。