現(xiàn)行的銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)主要就是“基薪+獎金（傭金）”，看似很簡單，但如何確定基薪與獎金在總收入中的比例，獎金按照什么樣的標(biāo)準(zhǔn)和周期發(fā)放卻成為企業(yè)管理者和HR們很難抉擇的問題。

　　通常的營銷價值實現(xiàn)過程包括三個周期，即：售前目標(biāo)市場鑒別和客戶需求創(chuàng)造、引導(dǎo)期；售中交易過程實現(xiàn)期；售后客戶服務(wù)和續(xù)售期。銷售人員的薪酬需要根據(jù)他工作進程所在的營銷周期或者崗位職能所處的營銷周期進行區(qū)別設(shè)計。

　　售前期，因為看不到“真金白銀”的現(xiàn)金流入，大多數(shù)企業(yè)不會很重視，銷售人員自己也認(rèn)為對“做交易”比“做市場”更重要，常規(guī)的企業(yè)在進行薪酬設(shè)計時，對崗位職能處于該階段的銷售人員如市場策劃、產(chǎn)品經(jīng)理，通常采取高基薪制，無與銷售關(guān)聯(lián)的獎金；對負(fù)責(zé)營銷全階段的銷售人員，往往以結(jié)果為導(dǎo)向，在設(shè)計其薪酬時基本不考慮該階段的工作成果。如果將營銷過程比喻為一場戰(zhàn)斗，售前目標(biāo)市場鑒別和客戶需求創(chuàng)造、引導(dǎo)期，就是戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)制定期。所以這個階段對決定企業(yè)的營銷成敗是非常重要的，在進行薪酬設(shè)計時，可以考慮增加對負(fù)責(zé)全階段銷售人員增加該部分獎金比例或者績效權(quán)重，對崗位職能處于該階段的銷售人員設(shè)計適當(dāng)?shù)匿N售關(guān)聯(lián)獎金。

　　售中期，在這個交易過程實現(xiàn)期，很大企業(yè)往往在此下“重注”，對賣出產(chǎn)品實現(xiàn)回款的銷售人員全額支付獎金，這樣一方面會引導(dǎo)銷售人員忽視售前或者售后工作，另一方面因為忽視了非交易直接實現(xiàn)銷售人員的成績，而影響這部分這樣的工作積極性。所以在薪酬設(shè)計時，一是，獎金不能憑單一結(jié)果全比例發(fā)放，可調(diào)整部分獎金用于售前和售后的工作結(jié)果獎勵；二是，增加銷售關(guān)聯(lián)人員利益分享獎金。

　　售后期，有人客戶服務(wù)方面的研究指出，開發(fā)一個新客戶的費用（主要是廣告費和產(chǎn)品推銷費）是留住一個現(xiàn)有客戶的費用（這方面的花費可能包括支付退款、提供樣品、更換商品等）的6倍。老客戶往往菜式企業(yè)價值的持續(xù)創(chuàng)造者，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始重視續(xù)售管理，老客戶購買過的產(chǎn)品，有了一定的忠誠度，特別對奢侈品而言，客戶有強烈的購買意愿還要有購買的經(jīng)濟實力，老客戶往往是真正具備實力重復(fù)購買的人。所以在進行薪酬設(shè)計時，可以考慮增加續(xù)售成果的獎金比例；讓售后服務(wù)人員參與利益分享；提高售后工作結(jié)果的獎金占總獎金的比例。

　　當(dāng)然薪酬設(shè)計是一個復(fù)雜的過程，銷售員工的薪酬制度依其工作性質(zhì)及公司制度而各不相同，收入分配的比例設(shè)計一定要結(jié)合營銷的全階段進行分析，不能顧此失彼。